Uitstekende klantenservice bieden is een kunst, geen wetenschap
Lessen uit ervaring
Kort na mijn twintigste ben ik gaan werken in een kunstgalerie. Het was mijn taak om de fotolijsten te maken. Het bedrijf werd gerund door één man, ik noem hem Peter. We hebben nogal wat werk verzet voor restaurants en pubs. We zouden afbeeldingen zoeken en kadreren rond het specifieke thema van een restaurant, pub of wat het etablissement ook mocht zijn.
We hebben ook wat maatwerk gedaan. Klanten zouden hun foto's of foto's meebrengen en wij zouden ze inlijsten. Een paar klanten zouden foto's bij ons kopen. Veel hiervan zouden afdrukken zijn van beroemde schilderijen - de impressionisten waren behoorlijk populair. Het verkopen van foto's - met name originele foto's en foto's in beperkte oplage - was een aspect van het bedrijf dat Peter wilde uitbreiden; maar het is nooit echt gebeurd, om goede redenen, zoals u hieronder zult ontdekken.
Peter was geen gemakkelijke man om mee om te gaan. Veel mensen mochten hem gewoon niet en zouden hun best doen om hem te vermijden. Hij wist dit en genoot er, althans in het openbaar, enorm van. Soms kon hij echter charmant zijn. Vaker kon hij grof, arrogant en soms door en door irritant zijn.
Peter vertoonde regelmatig zijn minder gewenste eigenschappen tegenover zijn klanten (meestal potentiële klanten die al snel werden afgeschrikt om klant te worden). Er was een klein aantal klanten dat keer op keer terugkwam. Deze mensen werden door Peter behandeld met een service die bijna slaafs was - en ik kon nooit achterhalen wat het was met dit handjevol mensen dat Peter heel anders behandelde dan de overgrote meerderheid van anderen die de winkel binnenkwamen.
Bij de meeste potentiële klanten genoot Peter ervan om tegengesteld te zijn. Als klanten om advies vroegen: hij zou weigeren; als klanten geen advies wilden: ze kregen het opgedrongen; als een bepaalde lijst voor een frame niet op voorraad was: hij zou weigeren om deze te bestellen voor klanten die erom vroegen; als een bepaald vormstuk op voorraad was; hij zou erop staan dat klanten die het wilden, een andere moesten hebben. Ik zou kunnen doorgaan, maar je krijgt de foto (bedoelde woordspeling!).
Peter ging rond 1986 failliet. Ik was een paar jaar eerder vertrokken. Ik was niet verrast om te ontdekken dat hij failliet ging; Ik was verrast dat Peter het zo lang volhield als hij. Zoals ik hierboven al zei, breidde Peter de fotoverkooptak van zijn bedrijf nooit uit en het aspect van het inlijsten van afbeeldingen was altijd een heel klein onderdeel van wat we deden. Het werk voor pubs en restaurants bracht het geld op, dat in de beste tijden nooit erg veilig was.
De recessie van de jaren tachtig dwong horecaketens om hun uitgaven te beperken. Dit had een verwoestend effect op het bedrijf. In 1981 begon Peter de druk te voelen, maar hij deed weinig om dingen te verbeteren. Vanaf ongeveer 1983 verkeerde het bedrijf in moeilijkheden. In 1984 was het werk van de horecabedrijven niet voldoende om het bedrijf draaiende te houden. Er was zeker een markt voor de op maat gemaakte inlijstservice: de concurrenten bleken het lokaal heel goed te doen ondanks de recessie. Peter bleef echter in die hand bijten die hem wilde voeden.
Terwijl ik voor Peter werkte, heb ik nooit teveel nagedacht over hoe Peter zijn bedrijf runde. Ik denk dat ik het grappig vond. Maar helaas was het niet grappig voor de mensen die hun baan verloren toen Peter ten onder ging.
Klantenservice
Ik ben geobsedeerd door klantenservice. Dat is niet overdreven. Als ik aan de ontvangende kant ben van een slechte klantenservice, ben ik - op zijn zachtst gezegd - boos. Als een van mijn medewerkers verantwoordelijk is voor slechte klantenservice, ben ik even boos - misschien zelfs bozer - en die woede is doordrenkt met zware doses teleurstelling en spijt over wat ze hebben gedaan en berouw jegens de klant die we hebben gefaald. Nogmaals: dat is niet overdreven.
Marketeers - vooral social media en contentmarketeers - zeggen vaak dat content koning is. Dat kan een grote verdienste hebben. Het is echter de klant die regeert. De klant heeft altijd geregeerd; de klant zal altijd regeren. Bied uw klanten wat ze willen en de kans is groter dat u ze als klant behoudt. Behoud uw klanten en geef ze uitstekende ervaringen en die klanten zullen uw diensten eerder aanbevelen aan anderen.
Dit zijn niet bepaald baanbrekende dingen. Als je op de achterkant van een bankbiljet van £ 20 van de Bank of England kijkt, zie je een foto van een buitengewoon briljante man. Adam Smith leefde in de achttiende eeuw, waarin hij een sleutelfiguur was in de Schotse Verlichting. Hij bekleedde een leerstoel moraalfilosofie aan de Universiteit van Glasgow en wordt soms de vader van de moderne economie genoemd.
Onder zijn vele erudiete uitspraken staat er een die hedendaagse bedrijven, hoe groot of hoe klein ook, er goed aan zouden doen om er acht op te slaan. De werkelijke kosten van een product of dienst, legde Smith uit, zijn de tijd en moeite om het aan te schaffen. Voor zakenmensen in de laatste dagen is de boodschap dat u ervoor moet zorgen dat uw bedrijf een klantgerichte filosofie heeft die superieure waarde levert.
Op zoek naar uitmuntendheid
Tegenwoordig is er een massaal populaire uitgeverij van zakelijke boeken als nooit tevoren. Ik moet zeggen dat ik nog nooit zo enthousiast ben geweest over dat specifieke type boek, met een paar opmerkelijke uitzonderingen, waaronder In Search of Excellence van Tom Peters en Robert Waterman, het boek dat sommige commentatoren crediteren voor het maken van dat bovengenoemde publicatie fenomeen. Ik heb al eerder over dit boek geschreven en ik twijfel er niet aan dat ik er nog een keer over zal schrijven. Ik zou het van harte aanbevelen als basislezing voor iedereen die zaken doet.
Het boek heeft de afgelopen jaren enige kritiek gekregen, niet in de laatste plaats omdat sommige van de bedrijven die door de auteurs werden aangevoerd als toonbeelden van uitmuntendheid, hun fortuin hebben zien dalen in de jaren sinds de publicatie van het boek in 1982. De principes van boeken, zou ik moeten suggereren, zijn degelijk en bieden bedrijven een bron van eersteklas advies om hun klantenservice te verbeteren.
Ik moet bekennen dat ik diep heb gedronken uit de beker die ' In Search of Excellence' is en bedwelmd ben geraakt door de "... acht gemeenschappelijke thema's waarvan [Peters en Waterman] beweerden dat ze verantwoordelijk waren voor het succes van [hun] gekozen bedrijven, die zijn geworden aanwijzingen voor managers sindsdien. " Ik ga niet uitdrukkelijk naar die thema's verwijzen; veel van wat volgt wordt echter onderbouwd door het werk van die twee auteurs.
Alle ervaringen zijn waardevol
Ik ben altijd van mening geweest dat alle ervaringen waardevol zijn. Mensen leren van ervaringen. Soms zijn de ergste ervaringen de ervaringen waarvan we het meest leren. Mijn tijd bij Peter werken is geenszins een slechte ervaring. Integendeel zelfs: het was een tijd waarin ik buitengewoon gelukkig was. Maar mijn tijd bij Peter leverde me een geweldige leerervaring op. Ik ging dit waarderen vele jaren nadat ik de galerie van Peter had verlaten.
Ik ga slechts zes principes doornemen die volgens mij centraal staan bij het bieden van uitstekende klantenservice. Mijn tijd bij Peter biedt me ontelbare voorbeelden van een bedrijf dat zich niet aan deze eenvoudige regels houdt en de gevolgen ondervindt.
De volgende zijn niet de enige principes van uitstekende klantenservice: er zijn andere. Het volgende zijn misschien niet de belangrijkste principes: er kunnen andere zijn die mogelijk een hogere positie claimen. Het zijn geen principes in een bepaalde volgorde: er is een solide zaak voor iedereen om sterfacturering te delen. Eén ding is echter zeker: bedrijven die deze dingen niet doen, bieden geen uitstekende klantenservice. Inderdaad, doe deze dingen niet en het bieden van uitstekende klantenservice is bijna onmogelijk.
Beginsel nummer één: wees altijd beleefd
Ik weet dat dit duidelijk is: het is duidelijk. Maar hoe vaak gebeurt het niet? Hoe vaak bent u blootgesteld aan de onbeschoftheid van een medewerker van het bedrijf? Laten we de dingen bekijken vanuit het standpunt van de werknemer: klanten kunnen regeren, maar soms kunnen ze erg moeilijk zijn. En dat is Klantenservice telefoonnummer Essent helemaal waar. Onbeleefdheid is geen eenrichtingsverkeer. Om die reden hebben medewerkers die met het publiek te maken hebben zeer speciale vaardigheden nodig.
Velen zijn het hier misschien niet mee eens, maar ik zal het daar toch neerzetten. Er zijn enkele dingen die niet kunnen worden onderwezen, en een van die dingen die niet kunnen worden geleerd, is hoe om te gaan met mensen. Of je kunt met mensen omgaan of je kunt het niet. Als u niet met mensen kunt omgaan, zijn er een paar dingen die u kunt leren om het u gemakkelijker te maken, maar u zult nooit leren hoe u het moet doen op de manier waarop het wordt gedaan door iemand voor wie het van nature komt. Het is iets dat aangeboren is.
Zelfs Peter wist dit. Hij wist dat hij mensen van streek kon maken door in hun aanwezigheid te zijn. Gelukkig had hij iemand die veel beter met klanten kon omgaan dan hij. Ze heette Beth. Ze had een aantal jaren voor hem gewerkt. Af en toe liet hij haar met klanten omgaan. Ik heb nooit geweten wat de criteria waren om Beth aan deze klanten toe te wijzen. Peter gaf nooit redenen; hij was echter vrij open over het feit dat toen hij Beth stuurde om met klanten om te gaan, dat was omdat hij het bedrijf wilde winnen.
Principe nummer twee: neem de telefoon op
Toen ik voor Peter werkte, nam ik nooit de telefoon op. Peter stond erop dat hij of Beth het beantwoordde. Als hij in de galerie was, zou hij die meestal beantwoorden. Als hij het druk had, zou Beth hem opnemen.
Sommige bedrijven stellen doelen voor hoe snel de telefoon moet worden beantwoord. Er is niets mis met zo'n doelwit zolang het beantwoorden van de 'telefoon niet de taak is van slechts één persoon die meerdere andere taken heeft en de' telefoon elke vijf of zes minuten gaat.
Peter had altijd als doel gesteld hoe snel de telefoon moest worden beantwoord. Hij zei altijd dat het minstens vijftien keer moest rinkelen. Zijn redenering - ik weet niet zeker of ik wat volgt moet waardig maken als het product van de rede is gerechtvaardigd - was dat als de oproep belangrijk was, de beller zou blijven hangen of terug zou bellen!
Als iemand de tijd neemt om mijn bedrijf te bellen, is het goed dat ik ervan uitga dat het telefoontje belangrijk is. Wat mij misschien een triviale zaak lijkt, kan voor de beller wel eens van monumentaal belang zijn. Er zijn natuurlijk momenten waarop het fysiek onmogelijk is om de telefoon onmiddellijk op te nemen. Tegenwoordig zijn er echter verschillende manieren waarop klanten u een bericht kunnen achterlaten en u ze vervolgens de eerste keer dat u de kans krijgt, kunt terugbellen.